Le marché des fusions et acquisitions adopte une vision à long terme en réponse au coronavirus

À l’heure où la planète entière est confrontée à une crise sans précédent, les enseignements tirés il y a 12 ans (quand l’économie mondiale subissait l’impact de l’éclatement de la bulle immobilière, de l’effondrement des systèmes financiers et d’un climat de peur se propageant rapidement) constituent un guide précieux pour le marché des fusions et acquisitions.

Depuis son apogée en 2015, le marché mondial des fusions et acquisitions est en déclin constant en matière de performances. Les acquéreurs ne sont ainsi pas parvenus à créer de la valeur pour le dixième trimestre consécutif, comme l’indiquent les toutes dernières données collectées par Willis Towers Watson dans son rapport Quarterly Deal Performance Monitor (QDPM), élaboré en partenariat avec Cass Business School.

Si l’on se base sur les cours de leurs actions, ils ont sous-performé l’indice mondial de -2,1 pp (points de pourcentage) sur les trois premiers mois de 2020 – et de -4,9 pp sur les 12 derniers mois en ce qui concerne les transactions de plus de 100 millions de dollars. Ces résultats sont à opposer à leurs performances à plus long terme, qui montrent que les acquéreurs ont malgré tout surperformé le marché de 2,3 pp depuis le lancement du QDPM en 2008.

Malgré le Brexit, les acquéreurs européens ressortent en pôle position du premier trimestre 2020, surperformant leur indice régional de 9.0 pp, tandis que leurs homologues nord-américains et de la région Asie-Pacifique enregistrent des résultats négatifs (respectivement -4,2 pp et -5,8 pp par rapport à leurs indices).

Le volume de transactions (170 au total au cours des trois premiers mois de l’année) est en forte baisse par rapport au trimestre précédent, et au plus bas depuis le début de l’année 2014. L’enquête examinant les opérations réalisées au cours du trimestre, l’impact du COVID-19 sur ces volumes est essentiellement visible sur les résultats des acquéreurs asiatiques. Il devrait se refléter sur les performances des acquéreurs des autres régions sur les trimestres à venir.

« L’essentiel des transactions prises en compte dans notre dernier rapport ont été réalisées (et non annoncées) avant la pandémie actuelle au cours du premier trimestre 2020 », déclare Philippe Velard, Responsable Fusions & Acquisitions chez Gras Savoye Willis Towers Watson. « Ainsi, bien que nos résultats confirment la tendance à la baisse au niveau des performances et du volume de fusions et acquisitions, la peur et l’instabilité liées au COVID-19 ont depuis accéléré la chute libre des marchés financiers, et considérablement perturbé le flux normal de transactions.

L’impact de la sévérité, de l’ampleur et de la durée de l’épidémie sera en grande partie déterminé par la réussite des initiatives mondiales en réponse à l’épidémie, qui continue de progresser. Ce que nous savons, c’est que les enseignements tirés des récessions précédentes (à l’image de la crise financière de 2007-2008) peuvent offrir aux dirigeants d’entreprises une perspective différente sur la reprise et la croissance à venir. Nous devons apprendre du passé et profiter de l’épreuve actuelle pour adopter des modes de travail innovants et créatifs susceptibles d’affecter les transactions futures. »

La crise financière 12 ans après : cinq leçons pour les investisseurs

Face à la progression rapide de l’épidémie, les marchés les plus instables prennent d’ores et déjà des décisions irrationnelles. De nombreuses transactions se retrouvent ainsi dans l’incertitude. Cependant, les résultats de notre enquête suggèrent que l’activité en matière de fusions et acquisitions ne devrait pas non plus être totalement à l’arrêt, la réduction des cours des actions et le grand nombre d’organisations cherchant à se restructurer étant voués à créer de nouvelles opportunités. En outre, les entreprises devront toutes trouver des solutions innovantes afin de récupérer des parts de marché.

Bien que le contexte économique actuel soit différent en de nombreux points de celui d’il y a douze ans, cinq enseignements paraissent aujourd’hui plus pertinents que jamais pour les dirigeants cherchant à traverser cette crise :

1. Focus sur le personnel

Les stratégies des entreprises sont mises en œuvre par leur personnel. Les crises précédentes ont ainsi montré que la prospérité est promise aux organisations capables de faire en sorte que leurs équipes restent calmes et concentrées, évitent de se jeter trop rapidement sur des opportunités trop belles pour être vraies, tout en agissant rapidement le cas échéant. Tout ceci est encore plus vrai aujourd’hui, à l’heure où les conséquences concrètes de la crise sanitaire nous affectent tous personnellement, bien au-delà de l’aspect financier. Les organisations leaders seront alors celles qui mettront clairement et immédiatement l’accent sur la protection et le soutien de leur personnel, y compris leurs équipes chargées des transactions.

2. Tirer parti de l’adversité

Dans le contexte de crise actuel, une vague d’actifs dépréciés et plus abordables devraient bientôt être mis sur le marché. La seule solution éprouvée pour faire de ce contexte d’adversité une opportunité est de les analyser en amont et de façon réfléchie. Quelle que soit la période, la bonne exécution des investissements stratégiques nécessite du sang froid. Les acquéreurs doivent notamment faire preuve de discipline en matière de coûts et de prudence sur le plan financier, et repérer les opportunités offrant des rendements fiables dans des délais raisonnables.

3. Ne pas sacrifier le long terme sur l’autel du court terme

Au cours de la récession de 2007-2009, les sociétés ont privilégié les efforts à court terme aux dépens des initiatives à plus long terme, faisant ainsi preuve de davantage de réactivité que de proactivité. Bien que le court terme soit essentiel à la viabilité de toute entreprise, c’est en restant concentrées sur leurs investissements stratégiques à long terme qu’elles pourront s’assurer de profiter d’une réussite durable une fois la crise terminée.

4. Les fusions et acquisitions s’étireront dans le temps et deviendront plus imprévisibles

En 2008, le resserrement des conditions de crédit, l’effondrement des marchés boursiers et la crise financière internationale ont nui à la capacité des entreprises à réaliser des transactions, mettant ainsi fin à cinq années de croissance constante.

Aujourd’hui, 12 ans plus tard, ces opérations sont tout aussi complexes à réaliser : les acquéreurs travaillent de chez eux, les visites de sites se sont réduites, les réunions entre dirigeants et experts se font en ligne, il est plus difficile d’obtenir un financement par emprunt, et les processus de validation sont allongés, les organismes gouvernementaux et de réglementation devant gérer l’impact du COVID-19.

Dans ce contexte, les salles de données virtuelles, visioconférences et autres technologies existantes peuvent aisément être utilisées pour faciliter le processus de due diligence. Pour gérer l’évolution de la situation et ses conséquences sur les fusions et acquisitions, les différentes parties prenantes devront donc faire preuve de davantage d’agilité et de créativité pour pouvoir saisir des opportunités.

5. Revoir les plans de mise en œuvre et les objectifs des synergies

Les transactions réalisées au premier trimestre 2020 devront être réexaminées par rapport aux conditions actuelles, et les modèles de synergies devront être réévalués pour les prochaines opérations. Cette réévaluation devra tenir compte des conditions du marché, mais aussi de risques plus globaux pour les marques et leurs réputations – notamment en cas de restructuration d’effectifs, ou face à la possibilité pour les organisations de se voir accusées de profiter de la crise sanitaire mondiale.

« Avec l’essor prolongé des marchés financiers, les acquéreurs se plaignaient d’un excès d’argent à investir par rapport aux volumes de transactions disponibles, ce qui les empêchait de trouver des actifs à des coûts attractifs », explique Philippe Velard. « Pour les investisseurs qui ont gardé précieusement leurs munitions, l’heure est venue de voir au-delà du court terme et de tenir compte de la valeur des entreprises sur le long terme. En cherchant où se situe la valeur, en procédant à une réévaluation des risques, en se montrant regardants et en prenant le temps de comparer la culture de leurs cibles à la leur, les acquéreurs pourront alors découvrir des opportunités réellement intéressantes. »