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Comment une approche d’investissement plus personnalisée peut aider à découvrir les « pépites cachées » sur le segment des petites et moyennes capitalisations au Japon

Il y a eu une longue pause ? C’était presque trop long pour ce PDG habituellement si volubile, qui a continué à développer son activité dans les télécommunications mobiles malgré les nombreux défis macroéconomiques et réglementaires qu’il rencontre actuellement...

Il y a eu une longue pause ? C’était presque trop long pour ce PDG habituellement si volubile, qui a continué à développer son activité dans les télécommunications mobiles malgré les nombreux défis macroéconomiques et réglementaires qu’il rencontre actuellement. Notre engagement sur les révisions de son bilan l’avait-il poussé trop loin ? Ou avions-nous touché un point sensible lors des discussions sur l’amélioration de l’indépendance du conseil d’administration ? Il a enfin rompu le silence : « Désolé ! J’avais activé le bouton mute. »

Des discussions animées

Pendant la crise du COVID-19, des scènes comme celle-ci nous sont devenues trop familières, alors que nous gérions notre stratégie d’engagement sur les actions japonaises. Nous nous réjouissons parfois lorsqu’un petit pépin technique nous soulageait au cours de discussions assez vives sur la gestion du capital, l’indépendance du conseil d’administration ou la divulgation des risques environnementaux, sociaux et de gouvernance (ESG) importants.

Une fois que nous avions compris comment fonctionnait le bouton mute, notre dialogue a repris. La réunion virtuelle n’a peut-être pas été parfaite, mais nous en sommes ressortis avec la ferme conviction que les fondamentaux de l’entreprise restaient solides, car le travail à distance a renouvelé la demande pour une communication de vive voix et avec des données à l’appui. Et, tout aussi important, le PDG s’est félicité de notre réaction positive au tout premier rachat d’actions de la société, mais a convenu qu’il ne s’agissait que d’une goutte d’eau dans son bilan gonflé, qui continue de se développer grâce à son activité qui génère beaucoup de trésorerie.

Des pépites cachées

Cette entreprise est ce que notre équipe appelle souvent l’une des « pépites cachées » du Japon - une petite à moyenne entreprise dotée d’un modèle économique de qualité exceptionnelle et d’un potentiel de création de valeur à long terme, cachée au sein du second marché d’actions le plus liquide au monde.

Il s’agit souvent d’entreprises très rentables, soutenues par des bilans solides et des profils de flux de trésorerie robustes. Nous recherchons des leaders du marché mondial dans des industries de niche, des survivants au sein d’industries en consolidation ou des innovateurs sur des technologies émergentes, gérés par une direction compétente et ouverte d’esprit qui est prête à écouter les actionnaires à long terme comme nous.

Dans certaines situations, nous pouvons potentiellement découvrir ces « pépites » avec des valorisations très basses. Elles sont souvent négligées en raison du caractère unique de leurs produits ou à cause d’idées préconçues sur leur industrie et leur commerce.

Les découvrir n’est pas chose facile. Ce segment du marché japonais reste largement sous-étudié par les analystes sell-side et les analystes ESG. Notre équipe locale passe donc au peigne fin les rapports publics, les articles de presse et les conversations avec les fournisseurs, les clients et les concurrents à la recherche d’indices.

Et cela ne représente que la moitié du travail.

Une fois que nous avons identifié ces entreprises, nous devons étudier leurs modèles économiques et leurs fondamentaux en nous basant sur les quelques documents financiers disponibles au public, qui ne sont pour la plupart disponibles qu’en japonais.

Notre première rencontre avec ce type d’entreprise est un peu comme un premier rendez-vous. Nous ne commençons pas par un déluge de questions. Nous prenons le temps de nous présenter, de présenter l’histoire de Neuberger Berman et notre philosophie d’investissement à long terme. Ensuite, nous cherchons à approfondir notre compréhension du modèle économique de l’entreprise et nous nous concentrons sur sa gestion et les véritables acteurs qui dirigent l’entreprise.

À l’ère du trading à haute fréquence et de la gestion passive, beaucoup oublient que l’investissement est une affaire de personnes. C’est particulièrement vrai lorsque vous intégrez l’engagement en tant qu’actionnaire à votre stratégie. Nos efforts ne porteraient en effet jamais leurs fruits sans la volonté de la direction à nous écouter.

COVID-19

La pandémie a mis à l’épreuve la force de notre stratégie d’investissement. En janvier et février, l’incertitude croissante nous a incités à augmenter nos échanges avec les entreprises afin de nous tenir au courant des impacts financiers et non financiers du virus. Nous avons effectué plus de 140 visites d’entreprises à la fin mars et 190 autres à la fin juin, ce qui nous a amenés à revoir notre modèle de notation des fondamentaux des entreprises et des facteurs ESG, tout en ajustant nos prévisions de bénéfices à moyen terme sur la base de la norme post-COVID.

Cela nous a donné la confiance nécessaire pour examiner les possibilités qu’offre le marché, de renforcer les entreprises de qualité existantes et d’introduire de nouvelles « pépites cachées » tout en réduisant l’exposition aux sociétés à forte valorisation dont la visibilité sur les bénéfices était soudainement devenue moins claire.

La pandémie a également renouvelé l’intérêt pour des pratiques commerciales durables et a mis l’accent en particulier sur le « S » de l’ESG et sur la manière dont les entreprises gèrent leurs employés. Le Japon a toujours été à la traîne en matière de réforme du travail et de transformation numérique du lieu de travail, mais l’engagement auprès de nos positions dans le secteur des services informatiques suggère que le COVID-19 a accéléré la transformation numérique des entreprises japonaises d’au moins trois ou quatre ans.

Nous pensons que cette tendance est porteuse d’opportunités pour les entreprises exposées au thème de la transformation numérique. Cependant, elle crée également des défis de durabilité pour d’autres entreprises qui ne disposent pas de suffisamment de ressources pour financer cette transformation. Nous continuerons à engager le dialogue avec eux, en soutenant la direction sur les meilleures pratiques en matière de durabilité et en encourageant la publication d’informations en temps voulu, conformément au cadre du Sustainability Accounting Standards Board (SASB).

Le Japon a connu une série de crises au cours des dernières décennies, à commencer par l’éclatement de la bulle économique dans les années 1990, puis la crise financière de la fin des années 2000, le tremblement de terre et l’accident nucléaire de mars 2011 ainsi que la pandémie mondiale actuelle. Elle compte des entreprises dont les activités sont durables et de haute qualité, qui ont relevé ces défis et en sont ressorties chaque fois plus fortes. Nous ne pensons pas que cette fois-ci soit différente, et nous continuerons à rechercher et à rester actionnaire à long terme d’entreprises comme celles-ci.

Kei Okamura , Keita Kubota , 20 juillet

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