Les réglementations et les attentes des clients transforment le secteur de la gestion de patrimoine

Les nouveaux acteurs rivalisent avec les sociétés déjà établies qui dominent le marché, tandis que l’impact des nouvelles réglementations et les plus grandes exigences des clients contraignent les banques privées et les gestionnaires de patrimoine à modifier la structure de leurs offres et la façon dont ils exercent leurs activités.

Cette étude biennale, qui couvre 275 institutions présentes dans 67 pays, révèle que la gestion de patrimoine reste une activité très rentable, porteuse d’un important potentiel de croissance, à condition que les institutions aient la souplesse de s’adapter aux évolutions de la demande.

Les principales conclusions de l’étude sont les suivantes :
 Le client actuel est prudent, avisé, moins fidèle, et attend un excellent niveau de service et une création de valeur clairement identifiée.
 La réglementation est devenue un aspect qui n’est plus si invisible et accroît le coût des activités.
 Une plus grande qualité opérationnelle et une meilleure efficacité sont devenues les clés de la pérennité, et pas seulement de la compétitivité.
 Les institutions ne peuvent plus choisir l’immobilisme, et doivent aujourd’hui s’adapter rapidement pour ne pas être dépassées.

L’étude menée par PwC montre que le secteur est confronté à de multiples pressions dans cinq domaines clés : Performance et changement

La sensibilité de l’investisseur fortuné a changé sous l’effet de la crise financière mondiale et des scandales récents. Il en résulte de plus grandes exigences en matière de services et de valeur ajoutée. Les clients participent davantage à la gestion de leurs affaires et portent une attention accrue à la réputation, à la conformité réglementaire et à la gestion des risques. Notre étude montre que :
 Le coefficient moyen d’exploitation des gestionnaires de patrimoine reste inexorablement élevé, 28 % des participants indiquant des chiffres inférieurs à 60 %, tandis que seulement 9 % affichent une croissance de leurs revenus supérieure à 10 %.
 Seulement 13 % des établissements estiment être très performants en termes de gestion du changement ; toutefois, 42 % aspirent à des niveaux de performance plus élevés au cours des années à venir.
 Les participants voient l’émergence de nouveaux concurrents, et plus de 30 % anticipent de nombreux regroupements au cours des deux prochaines années.

Selon Virginie Louvel, associée chez Landwell & Associés, cabinet d’avocats correspondant de PwC : « Les clients fortunés étaient jusqu’ici relativement faciles à gérer, mais la crise financière et les récents scandales ont changé la donne. Aujourd’hui, les clients manifestent bien davantage leur intérêt, et les gestionnaires de patrimoine doivent travailler davantage pour les fidéliser et gagner leur confiance à long terme. Offrir aux clients la valeur explicite qu’ils recherchent implique de comprendre et d’anticiper l’évolution de leurs besoins, de leur situation et de leurs perceptions. »

Marchés et clients

L’évolution de la répartition de la richesse entre marchés émergents et marchés matures, et le renforcement de la surveillance réglementaire constituent des difficultés pour certains gestionnaires de patrimoine, et des opportunités pour d’autres. Notre étude révèle que :
 Lorsque l’on examine la maturité des marchés mondiaux (nationaux et internationaux), il est important d’avoir à l’esprit la divergence significative qui existe actuellement entre les taux de croissance des marchés matures et ceux des marchés émergents.
 Trente-cinq pour cent des clients exigent aujourd’hui des rapports de contrôle, et 39 % demandent à l’établissement de justifier son historique en matière de conformité.
 Sur de nombreux marchés, les sociétés perdent 50 % des actifs clients lors des transferts de patrimoine d’une génération à une autre.
 Les participants à l’étude indiquent que la principale source de nouveaux clients est l’introduction par des clients existants, alors même que seuls 37 % des CEO estiment que les clients existants recommanderaient leur société à de nouveaux clients potentiels. Selon Virginie Louvel, « Les éléments de la dynamique mondiale sont importants. Les centres, les acteurs, les stratégies et les approches se réorientent et évoluent. La réactivité et la priorité donnée au client détermineront l’établissement qui deviendra leader dans l’environnement post-crise. Une utilisation intelligente de la technologie constituera un facteur distinctif pour les clients. »

Gestion des risques et réglementation

Les systèmes et les processus de gestion des risques sont modernisés pour offrir des approches intégrées visant à un meilleur alignement des risques et des bénéfices. Le secteur mondial de la gestion de patrimoine est aujourd’hui à la pointe du changement réglementaire. L’existence de normes internationales, les règle relatives à la protection du client et à la transparence devraient impacter le niveau d’’expérience du client et augmenter les coûts.

Notre étude révèle que :
 Le renforcement de la réglementation et les coûts qui y sont associés sont mentionnés comme le principal enjeu pour la croissance future.
 30 % des participants considèrent que l’environnement réglementaire aura un impact significatif sur leurs charges opérationnelles.
 Le risque de réputation est considéré comme le principal risque pour l’entreprise, devant le risque de marché, le risque de crédit et le risque opérationnel.
 41 % des gérants-chargés de clientèle sont perçus comme ayant des compétences moyennes voire inférieures à la moyenne pour répondre aux besoins des clients en matière de gestion des risques ou aux exigences réglementaires.
 Au cours des six derniers mois, 71 % des répondants ont revu leur organisation en termes de gestion des risques.
 57 % des CEO interrogés estiment que les nouvelles réglementations sont bénéfiques, ce malgré leur coût financier.

Virginie Louvel souligne que : « Les participants estiment que dans le domaine de la gestion de patrimoine, le centre de gravité évolue, et les institutions établies sont soumises à des pressions provenant des marchés émergents. En réponse aux pressions réglementaires croissantes, les participants considèrent que la Suisse, Londres et, dans une moindre mesure, New York seront concurrencées par la montée en puissance de Singapour et de Hong Kong au cours des deux prochaines années. »

Gérants chargés de clientèle et capital humain

La pénurie de talents représente l’un des freins les plus importants à la croissance sur les années à venir. Le secteur progresse dans l’institutionnalisation des relations avec la clientèle. Le recrutement et la fidélisation de professionnels qualifiés nécessite de nouvelles stratégies, des politiques de rémunération attractives et davantage de fonctions support. Notre étude révèle que :
 40 % des personnes interrogées notent leurs gérants - chargés de clientèle comme dans la moyenne, ou inférieurs à la moyenne, en termes de compétences leur permettant de répondre aux besoins des clients.
 81 % des participants estiment que leurs gérants - chargés de clientèle ont une bonne compréhension des objectifs d’investissement des clients, mais 56 % seulement considèrent qu’ils appréhendent correctement les objectifs financiers globaux de leurs clients, leurs besoins en matière de planification de retraite (34 %) et plus généralement les questions familiales (26 %).
 Seulement 17 % des participants déclarent que leurs gérants - chargés de clientèle entretiennent une relation avec les possibles héritiers de leurs clients ; les relations avec les différentes générations constitueront un facteur clé de l’institutionnalisation des actifs.
 Le principal moyen pour recruter les gérants - chargés de clientèle reste de débaucher auprès des concurrents ; toutefois, compte tenu de l’institutionnalisation croissante des clients, il s’agit aujourd’hui davantage d’acquérir l’expérience des chargés de clientèle plutôt que leurs portefeuilles de clients.
 Seuls 23 % des gérants - chargés de clientèle apportent plus de 40 % des actifs de leurs clients lorsqu’ils changent d’établissement.
 32 % des participants déclarent que la principale raison motivant le départ de gérants - chargés de clientèle au cours des deux dernières années est une insuffisance de performance qui a incité l’établissement à les inviter à quitter l’entreprise.
 Dans les sociétés les plus rentables, le nombre de clients par gérant chargé de clientèle est, en moyenne, nettement moins élevé. Dans la fourchette de patrimoine des 5 à 10 millions de dollars, un gérant chargé de clientèle gère en moyenne 54 clients ; en revanche, au sein des institutions affichant le coefficient d’exploitation le plus faible, un gérant chargé de clientèle gère 26 clients.

Virginie Louvel déclare que « Le rôle classique du gérant chargé de clientèle change, et nécessite de nouvelles compétences et une évolution de l’état d’esprit. L’ensemble de l’infrastructure administrative évolue pour répondre aux besoins des clients et se conformer à la réglementation. Pour croître et prospérer, nous voyons nos clients se préparer à un changement significatif. Ils n’ont pas d’autre choix. »

Opérations et technologie

Le stade de développement en matière opérationnelle varie selon les personnes interrogées. Certaines continuent d’utiliser les systèmes mis en place historiquement et des processus manuels. Les budgets informatiques et technologie sont d’abord affectés aux outils de support des chargés de clientèle et à la pédagogie à destination des clients. Notre étude révèle que :
 Seuls 17 % des répondants estiment que leurs systèmes de front-office est excellent.
 Les établissements financiers importants soulignent qu’il existe un potentiel de revenus inexploité découlant de la vente croisée et d’une collaboration accrue avec les autres métiers de leur entreprise.
 60 % des participants déclarent que leurs budgets informatiques ont augmenté au cours des deux dernières années, et 42 % des participants ont majoré leurs budgets opérationnels.
 Les infrastructures imposées par la réglementation créent des opportunités pour les sociétés du secteur de la technologie et les prestataires de services.

Virginie Louvel ajoute que « La transformation du modèle de gestion de patrimoine est inéluctable, et le rapport de cette année montre qu’un changement est plus qu’urgent pour un secteur qui n’a pas eu besoin et n’a pas su s’adapter rapidement par le passé. De façon presque unanime, les dirigeants du secteur de la gestion de patrimoine estiment que l’immobilisme est désormais révolu, et qu’un changement global s’impose dans la façon dont leurs entreprises offrent de la valeur aux clients. Ceux dont le développement est le plus avancé vont déjà au-delà des contraintes actuelles et intègrent dans leur réflexion les sujets opérationnels, culturels et technologiques qui pourraient entraver la croissance des années à venir. »