Transmission d’une entreprise familiale

Alors que s’ouvre la deuxième édition des journées de la transmission d’entreprise, organisée, cette semaine, par la Chambre des Notaires de Paris et le Conseil Régional de l’Ordre des Experts-Comptables (au Palais des Congrès de Paris), l’occasion, pour l’Institut Français des Administrateurs, de rappeler que les transmissions, dans le domaine des entreprises familiales, nécessitent un minimum de préparation, notamment par le biais d’une gouvernance dédiée et d’actions destinées à intéresser les jeunes générations à l’avenir de l’entreprise.

« Les entreprises familiales, qui n’ont pas, comme les sociétés cotées, de lourdes contraintes réglementaires dans ce domaine, prennent conscience, doucement mais sûrement, de l’importance d’une gouvernance bien organisée, tient à souligner Daniel Lebègue, Président de l’IFA. Celle-ci est primordiale non seulement dans un but « classique » de bonnes pratiques de direction qui, on le constate tous les jours, améliorent la viabilité et la pérennité de l’entreprise, mais aussi dans un but de faciliter le passage de relai, à intervalles réguliers, entre anciennes et jeunes générations de la famille propriétaire. »

Cette passation de pouvoir n’est, en effet, pas évidente, comme le constate Bernard Gainnier, Associé PwC France(membre associé de l’IFA), en préambule de l’étude « L’entreprise familiale, un modèle durable », publiée par sa société : « face à l’échéance de la succession, les entreprises familiales sont 58 % à souhaiter transmettre à la prochaine génération.Les autres pensent soit à la vente à un investisseur privé (32 %), soit à la reprise par le management (16 %). Or, si l’on compare cette forte intention de transmettre avec le pourcentage d’entreprises réellement transmises à la génération suivante, l’écart est considérable puisque ce pourcentage atteint seulement 10 % ! »

Cet écart si lourd entre les 58 % d’intentions de transmettre et les 10 % de transmission effective s’explique, notamment, par un cruel manque de préparation de cette transmission qui s’avère être un processus complexe. Les dirigeants fondateurs se posent, en effet, de nombreuses questions, comme le rappelle également l’étude de PwC, telles que : quel arbitrage effectuer entre les descendants ? Quels sont les critères à considérer : connaissance de l’entreprise, formation, expérience, compétence ? Comment organiser la transmission ? Quel est le meilleur moment pour transmettre ?

Créer un Conseil de famille et établir une charte

Les discussions autour de ces questions et les réponses à y apporter peuvent pourtant se dérouler au cours de réunions du Conseil d’administration ou, plus approprié encore, au sein d’un Conseil de famille, qu’il est fort utile de créer.

« Ce conseil est le lieu idéal pour travailler la question de la succession, surtout lorsqu’il y a un fondateur emblématique, note Yves Dumont qui fut président du directoire d’une entreprise familiale pendant 12 ans. Par exemple, les familles sont souvent divisées sur un futur Président et peuvent perdre la qualité de leur jugement si elles ressentent tout « extérieur » à la famille comme un danger potentiel pour l’entreprise. Il faut bien comprendre qu’une société familiale n’est pas seulement une question d’argent et de patrimoine. Il s’agit de l’identité d’une famille. Il n’y a pas que de « l’avoir », il y aussi de « l’être » ».

La création d’un Conseil de famille va souvent de pair avec une charte établissant les règles au sein de cette structure.

Contrairement à une idée communément admise, les chartes signées par plusieurs membres d’une même famille ont une valeur juridique, au même titre que tout engagement contractuel régulièrement souscrit, note Valérie Tandeau de Marsac, Avocat à la Cour, Associée du Cabinet Jeantet Associés (membre associé de l’IFA), qui a publié « Le guide pratique des entreprises familiales » aux éditions Eyrolles. Bien sûr, les engagements qu’elles contiennent sont rarement assortis de sanction, et il n’est encore jamais arrivé qu’un actionnaire familial demande en justice le respect d’un engagement énoncé dans une telle charte. Elles n’en sont pas moins importantes, car elles ont une grande valeur morale et le simple fait d’écrire des règles expliquant précisément comment on va fonctionner est primordial. On peut tout inscrire dans une charte : les périodicités des réunions, les modes de rencontres, les personnes pouvant travailler dans l’entreprise ou entrer au Conseil d’administration, le niveau des diplômes requis et des salaires, le traitement des conjoints et du statut matrimonial, les modalités de transmission de l’entreprise qui doit être préparée très en amont… »

De l’avis de nombreux chefs d’entreprises familiales, l’existence d’un Conseil de famille et d’une charte a un impact très positif sur l’évolution de l’entreprise elle-même. En plus de l’intérêt évident de la séparation des genres (Conseil de famille pour régler les questions patrimoniales, successorales et privées et Conseil d’administration pour s’occuper du développement de l’entreprise) cela aide les uns et les autres - via les discussions régulièrement organisées - à avoir une vision plus concrète de l’entreprise et de ses besoins.

Intéresser les jeunes générations à l’entreprise

Autre démarche primordiale pour faciliter la transmission de l’entreprise aux jeunes générations : impliquer ces dernières dans son développement. « La présence des enfants et petits-enfants dans les instances de gouvernance représente incontestablement un « plus » pour la facilitation de la transmission, car cette première implication non opérationnelle dans la vie de l’entreprise détermine souvent leur désir de poursuivre le chemin initié par leurs parents et grands-parents, conclut Daniel Lebègue. Afin de permettre à ces héritiers d’aborder sereinement les réunions du Conseil d’administration ou du Conseil de famille, l’IFA a mis en place des formations dédiées, destinées à les familiariser avec les bonnes pratiques de gouvernance, mais aussi avec des problématiques juridiques, financières et fiscales, dont la maîtrise est indispensable pour évoluer de façon compétente au sein des organes de gouvernance. »